前言：相對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)，知識(shí)工作者是公司的主要資源，也是現(xiàn)代企業(yè)最重要的投資，因此知識(shí)工作者已成為一項(xiàng)重要的“成本中心”。對(duì)于企業(yè)而言，最迫切最重要的，莫過于提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。

提高生產(chǎn)力的一項(xiàng)重要方式是，有創(chuàng)新意識(shí)，有多方面不同意見輔助決策，并能為推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步做出有效貢獻(xiàn)。

本文借助并摘取了管理學(xué)大師彼得?德魯克的管理理念，從以下三個(gè)層面來闡述該項(xiàng)命題：

（1）為什么要有不同意見；

（2）管理者對(duì)待不同意見的態(tài)度；

（3）管理者需要自我提升。

一．為什么要有不同意見

決策是一種判斷。有效的決策，往往并不是來自于一致的意見，而是常常來自于多種不同意見而且相互沖突的見解，來自于各種旗鼓相當(dāng)，優(yōu)劣互現(xiàn)的方案當(dāng)中。

1.唯有不同意見，才能保護(hù)決策者/管理者不至于成為“小集體”的俘虜。

在企業(yè)中，所有人都必然是有求于決策者/管理者。每個(gè)人都各有所求，都希望主管的決策能對(duì)自己，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)有利。個(gè)人和小集體都在為每一項(xiàng)決策朝著個(gè)人利益最大化的方向努力，這往往又以一定程度上犧牲大集體/企業(yè)的部分利益為代價(jià)。

唯一能突破這一陷阱，使得決策者/管理者不至于被某一個(gè)人或者小集體綁架或俘虜?shù)姆椒ǎ驮谟谝馉庌q，掌握全面而充分的信息和經(jīng)過深思熟慮的不同意見。

譬如某部門長提出給下屬調(diào)高薪酬，當(dāng)他把方案提交給企業(yè)負(fù)責(zé)人審批時(shí)，如果該負(fù)責(zé)人召集各個(gè)平行機(jī)構(gòu)并聯(lián)合人力資源部共同就調(diào)薪行動(dòng)進(jìn)行討論，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來會(huì)出現(xiàn)這么多不同意見。當(dāng)然，如果負(fù)責(zé)人忽略了這個(gè)平衡和了解全面信息的時(shí)機(jī)，就不可避免地走入了被俘虜?shù)恼`區(qū)。

后續(xù)出現(xiàn)的現(xiàn)象是，跟某部門長下屬同一時(shí)期進(jìn)入公司的其他部門的員工，知道上述消息后，也要求加薪，當(dāng)?shù)貌坏酵却鰰r(shí)，便陸陸續(xù)續(xù)地離職，連鎖反應(yīng)式地造成一個(gè)又一個(gè)上級(jí)被下級(jí)綁架的局面。

2.不同意見本身，正是決策所需的“另一備選方案”。

決策時(shí)只有一種方案，別無其他選擇，就與賭博無異。只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高。也許是這決策打從一開始就是錯(cuò)的，也許是其后因?yàn)榍闆r變化而使得決策錯(cuò)了。

如果在決策過程中原有若干方案可提供選擇，則決策者進(jìn)可攻，退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無它途，決策人在遇到該決策行不通的時(shí)候，就只有背水一戰(zhàn)了。例如投資項(xiàng)目。

3.不同意見可以激發(fā)想象力。

做決策時(shí)，通常“不確定性”極高，需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，來開創(chuàng)新的局面。這就是說，我們需要想象力，因?yàn)槿狈ο胂罅Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的，全新的角度去觀察和理解。

想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的，論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想象力的最為有效的因素。

這一點(diǎn)在建筑設(shè)計(jì)方案上體現(xiàn)得尤其顯著。例如香港中銀大廈，當(dāng)年的設(shè)計(jì)圖出來后，收到了關(guān)于風(fēng)水方面的不同意見，對(duì)大廈的立面展現(xiàn)的眾多加了框的巨型“X”形鋼架深表憂慮，雖然該結(jié)構(gòu)極大地節(jié)省了鋼化成本。

因?yàn)樵谥袊癤”意味著遭殃，只有罪犯的名字上才打“X”形的大叉。最后設(shè)計(jì)師貝聿銘十分精細(xì)地把“X”橫向架隱藏起來，并把暴露在外的部分改變成類似佛教中的吉祥符號(hào)——萬字符的形象，這才皆大歡喜。