二．決策者/管理者對待不同意見應有的態度

1. 正確理解

- 發表不同意見的目的，絕不是為了挑戰管理者的尊嚴和對抗權威，更不是為了顯示自己比別人更高明；

- 世上是有蠢才，也有惡作劇的搗蛋鬼。但是，一個聰明的管理者絕不會將不同意見者輕易視為蠢才和搗蛋鬼。他總是假定任何人提出不同意見，必然是出于至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現實情況不同，或者他關切的是另一個不同的問題。

- 管理者關切的是“理解”不同意見本身。他絕不會認為某一個方向為“是”，其他方向均為“非”。絕不會堅持己見，以自己為是，以別人為非。

身為管理者，不論他本身的刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出來別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“不同意見”作為“另一方案”的方法。

見解的沖突正是他的工具，運用這項工具，他才能保證自己看清問題的每一面，而不是以為問題僅此一面。

2. 合理運用

一個開明的管理者，首先是了解為什么各人有不同的意見，只有在有了確切的理解之后，他才能研究誰是誰非，他才會合理地運用不同意見。

也只有這樣，他才能避免被“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷茫。

3. 鼓勵和推行

一個重視效果和效率的管理者，會鼓勵大家提出見解。

而鼓勵不同意見，可以啟發決策者/管理者本人的想象力，啟發與他共事者的想象力。不同意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。

想象力和假設一樣，雖不必辯論，卻必須經得起驗證。經得起驗證的假設才值得管理者重視，經不起驗證的，就只有放棄。

所以，在鼓勵的同時，管理者會請持不同意見者深思其見解，認清其見解經過實證后的結果，會要求提出見解的每一個人，負責理清他們可以并且應該期待和尋找什么樣的標準和衡量方法。

唯有在先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種，才能稱之為決策做出的判斷，反之，如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。

這也就是有些優秀的決策者，為何故意不遵循理論，即，尋求一致意見，卻有意制造互相沖突的不同意見。例如羅斯福總統，經常就某一個問題，詢問不同助手的意見，并囑咐他們保守機密，這樣他就能搜集到各種不同意見，也可以從不同角度去看一個問題。當然，他這樣做，必有把握不會被任何人的意見所困。

他這種做法，曾經收到內閣的激烈批評，但羅斯福自有他的堅持。他認為身為總統，主要任務不在于維持政權，而在于做決策，做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辯論中去尋求事實真相，使全部有關的事實都擺在法官面前。

三．決策者/管理者的自我提升

1. 打造企業文化

決策者/管理者本身是最重要的知識工作者，管理者的水平，管理者的標準和管理者對自身的要求，都對其周圍的其他知識工作者的激勵，方向和貢獻，具有決定性的影響。

知識工作者既有職業上的安全考慮，也有充分流動的自由。但只要他在企業服務，他的心理需求和個人價值就期望能從工作上和職位上得到滿足。

知識工作者需要機會，需要成就，需要實現，需要價值。知識工作者只有在被承認成為企業的利益貢獻者之后，才能得到這些滿足。

為了避免知識工作者常常會出現的厭煩、失意和消沉，就要鼓勵他們經常為企業的經營各個方面，不僅是市場項目方案上，還包括優化流程，提高效率效益，成本減省，品牌建設，信息安全，風險管控等方方面面提出不同意見，設法讓自己的知識成為促進企業發展的因素，幫助企業抓住機遇并獲得成功，通過強調貢獻，使得知識工作者可以通過自身的價值轉化為企業的成果。

積極進取，開放有效的優良企業文化因此而樹立起來。

2.重視知識工作者的不同意見。

其實是對企業的目標和方向的挑戰。有了這種挑戰精神，就能轉移視線：由專注于問題轉而重視機會；由只見人之所短而能用人所長。管理者到了這一境界，就會使得公司文化對外界的優秀人才產生很大的吸引力，內部既有的人力也將獲得更大的激勵，做出更大的貢獻。

更進一步，企業擁有優秀人才，是鼓勵自我提升的結果，以此標準日高，習慣日善，風氣日良。而何以能有這種結果，那要靠公司中的每一個知識工作者都能切實進行自我訓練，成為追求效率和貢獻的管理者。

最后，當理解，接納，運用并鼓勵不同意見的企業文化，滿足了知識工作者實現個人價值的心理需求，相輔相成地，也就是提高了生產力，使得企業能保持長期穩定發展。（文/高輝）